企業發展過程中，最常用的方法非就是標桿法。然而，從定位理論角度來講，這個方法卻是錯誤的。標桿法只會讓企業陷入同質化競爭中。同質化競爭還好，最可怕的是根本沒有競爭的實力：當面臨兩個表面看起來一樣的產品時，客戶幾乎不可能選擇那個知名度較小的產品，因為在客戶心智之中總是傾向于知名度選擇較高的品牌。
首先，標桿法過于倚重運營效益，會忽略戰略定位的要求和發展。中國企業目前大多離生產率邊界很遠，而依據標桿法可以輕易解決很多在運營中所碰到的瓶頸，釋放一波潛力。但是，無法理解的是，即使企業內部運營再順暢，客戶不買產品，利潤從何而來？如今中國市場各行業競爭日益白熱化，沒有戰略定位的企業將很快受到外界競爭阻滯，甚至永遠失去發展出有效戰略的時機。
其次，追求多方位的運營效益改善，將陷入取舍不當而破壞企業既有定位建設。如果企業由于某些運營環節改善而獲得效益，就放任標桿法應用，期望在多方位運營效益，那么管理工具、模型與技巧將取代戰略，企業運營活動日益失去其獨特性，既有定位受到破壞。西南航空若是希望做到全方位最佳實踐，它必然在訂位、聯運行李和餐飲服務等方面向美國航空等其他公司學習，但若是如此，則會傷害其“單一經濟艙飛行”的定位，使企業失去戰略。
最后，由于標桿企業的戰略定位不能被復制，盲目仿效將耗散企業資源和錯失既有機會。典型的像是聯想，曾經一度以IBM為標桿，試圖成為中國的IBM——IT業領袖型企業。為此還并購了一些IT咨詢業務。然而，天不遂人愿，無論聯想多么努力，從02年到04年6月，聯想開始了史無前例的虧損，一直到04年7月，聯想將IT服務作價3億轉讓給亞信科技，換取亞信科技15%的股權，自此實質上退出IT服務業，轉型宣告失敗。
此外，及時企業定位中標桿法再好，企業也會在競爭中淪為“二流”角色。市場第二的企業無不存在自己的定位——百事可樂定位是年輕人的可樂、百度的定位是最大的中文搜索引擎。不存在一家企業的定位是“中國XX”，除非“XX”不進入中國，使得前者可以在中國進行地理上的游擊戰（詳見“游擊戰”內容）。
總之，企業定位之中，標桿法的大范圍應用或許短時間內推動企業的進不，但是隨著時間的流逝，其弊端會愈發明顯，只有定位理論才能給中國企業一個強大的未來！
