曾經，七喜以5.2億美元的價格被菲利普·莫里斯公司并購，這意味著七喜的每一“喜”就價值 7400 萬美元。七喜汽水通過將檸檬汽水重新定位為“非可樂”而獲得巨大成功。“非可樂”的定位借用了可口可樂和百事可樂在顧客心智中的強大力量，當顧客偶然間不想喝可樂時，七喜就成了首選。這是七喜之“喜”，順勢成為了第三飲料品牌。
然而接下來的一系列品牌戰略卻成為了七喜之“憂”。當時菲利普莫里斯的萬寶路香煙和美樂Lite啤酒剛剛在市場上大獲全勝，于是決定把同樣的策略應用于七喜汽水。他們把七喜汽水的預算翻了一番，增加到了 4000 萬美元，立志擺脫“非可樂”的定位，要讓“美國看好七喜汽水”。同時將重心放在了廣告上，還在廣告中加入了歌曲和舞蹈。這下正好撞在了可樂類飲料的槍口上。要知道，沒有那個飲料品牌比可口可樂和百事可樂投入更多的廣告，同時也沒有誰的歌曲和舞蹈比他們更有活力。
結果可想而知，巨大的投入換來的是七喜市場份額。
七喜隨后痛定思痛，重新尋找定位，以“不含咖啡因的汽水”這一戰略讓七喜重新煥發光彩。不僅重回第三的寶座，還迫使可口可樂和百事可樂也推出了不含咖啡因的可樂，擾亂了他們的陣腳。
然而七喜的后續配套戰略卻浪費了這一優勢：他們也推出了不含咖啡因的可樂“Like”，不僅分散兵力，還使消費者對其定位產生了疑惑；沒有在“非可樂”上展開“不含咖啡因”的戰略，事倍功半，浪費財力；后續在“不含咖啡因”中又加入了“不含人工色素”的價值，不痛不癢的煙霧彈反而給自己造成了混亂。
七喜之“喜”一步步不斷陷落，混亂失敗的戰略定位注定了它的七喜之“憂”。
