都說“酒香不怕巷子深”，以前的中國企業堅信只要做好產品，就會有人買單。但光明乳業的戰略定位的失敗卻告訴我們：巷子深了，酒再香也沒用！

 2000年之前，中國的大街小巷，幾乎每個人家門口都有一個光明奶箱，每天早上都等著送奶員配送。那個時候，光明乳業是中國乳業的領導者，連續多年保持著全國銷售額第一、液態奶市場第一、酸奶市場第一、收奶量第一、盈利能力第一等諸多頭銜。在其頂峰時期，光明乳業甚至接管了達能在中國的兩家企業，并在接手后將銷售額提升了50%以上的增長。

 2001 年，為了在需求日趨興起的乳品行業最佳成長，光明聘請麥肯錫公司擔任戰略顧問。麥肯錫給出的是“輕資產戰略”，讓光明只進行少量硬資產投資，通過輸出管理、技術和品牌獲取利潤，自己則專注于產品研發、銷售、服務與品牌推廣。渴望增長的光明，對頂級咨詢公司提供的“輕資產戰略”迅速付諸實施，數年中收購了 30 多家地方乳品企業，其中包括天津夢得、江西英雄、鄭州山盟等，并且同杭州喬司、金華佳樂等外省企業簽訂定生產光明產品的協議。

 “輕資產戰略”的結果，是光明利用自己的無形資產，獲得了奶源、生產和渠道資源，極大提升了企業滿足顧客需求的能力，在規模上實現了快速擴張。始料未及的是，新戰略縱然在企業內部運營管理上成果累累，卻忽略了外部問題的解決，不能在競爭中爭取到足夠多的顧客來消化增長的產能，因而沒有給企業帶來應有的業績。

而在這個時候，同是競爭對手的伊利和蒙牛卻先后登陸中央電視臺大做廣告，向消費者訴求“大草原”概念，強調自己“草原奶”的定位，潛移默化的將光明區隔為非草原、非自然的工業化奶。結果可想而知，只關注內部運營效益的光明失去了本身優勢。

 企業經營僅僅著眼于提升企業運營效益是遠遠不夠的，更重要的是關注外部顧客選擇的力量，才能讓企業在競爭中不斷強化自己的優勢，開創企業經營的新局面。